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品牌营销

让我们看看新媒体网络营销的特点

时间:2019-09-09 18:41

     

网络营销的特点」品牌是存在于消费者心中的一个概念。品牌如何定位,要根据消费者的情况来定。

品牌是存在于消费者心中的一个概念。品牌如何定位,要根据消费者的情况来定。消费者的需求和偏好随时都在变化,越来越多的公司都曾经或正在经历来自定位的挑战,比如通用汽车公司、IBM、柯达、施乐等都是如此。重新定位已经取代定位,成为企业更为关注的一个词。

  重新定位目标顾客

  代表企业:宜家(IKEA)、摩托罗拉

  一个品牌有了自己的定位之后,应该保持定位的稳定性、连续性和持续性。但是市场是缤纷复杂的,顾客一直在变化中,而目标顾客群的变化正是品牌重新定位的一个重要原因。

  重新定位的四种类型

  定位变化有很多种可能的因素。重新定位目标顾客有以下四种类型。其中前两种在特劳特(Jack Trout)和瑞维金(Steve Rivkin)所著的《新定位》 (The New Positioning)一书中,也做了归纳。

  第一种类型是,公司已经丧失了市场的焦点。他们要么进行产品线延伸,要么分散经营,结果作茧自缚,不得不对顾客群进行重新定位。

  比如汉堡王曾是全球仅次于麦当劳的一个快餐连锁店品牌,但几年之前它濒临亏损,原因就是以前的目标客户群定位不明确。后来经过市场调查,发现来快餐店吃饭的大多是15到30岁的男性顾客,就针对此类顾客推出超大超厚的汉堡,获得了很好的市场反响。目前已经连续8个季度盈利。

  第二种类型是市场变化,公司为了生存不得不寻找一种新的观念或定位以求发展。这里面又包含了两种情况。首先是发展新市场的需要。在企业发展过程中,原有定位可能会成为制约因素,阻碍企业开拓新市场。比如摩托罗拉在成功占据一线城市以后,开始向二线、三线城市扩张。因为二三线城市的消费需求与一线城市有所不同,摩托罗拉不可避免地要研究新的目标顾客,并推出相应的产品和服务。其次是竞争的需要。企业在竞争中可能会丧失原来在某些方面的明显优势,原有的定位无法使企业具有竞争力。比如以电子制表软件为主要产品的莲花公司(Lotus)曾在微软和波兰德公司(Borland)的夹击中面临危机,不得不改变定位,将“组件”作为发展焦点。

  第三种是原有目标顾客群不能实现业绩要求时,品牌定位发生变化。比如上个世纪20年代,万宝路香烟刚刚推出时,是以女性群体作为主要的目标消费者的。当时的万宝路口味清淡而柔和,香烟嘴也被染成了妩媚的红色,不过女性并不买账。万宝路从1924年问世一直到上世纪50年代,始终默默无闻。后来重新定位,转而以男性消费者为主体,广告也着重强调万宝路的男子气概,塑造出美国人心中的“硬汉”形象。新万宝路甫一推出,就大获成功。

  第四种是受市场成熟度影响,品牌定位在消费者心中自然产生的变化。这种在特定市场时期产生的特殊情况,应该是目标消费者发生变化的特例。麦当劳就是这样的例子。麦当劳刚进入中国是在上个世纪90年代初,当时它给消费者的感觉是一家高档的洋快餐连锁店。随着中国市场的逐步开放以及顾客消费能力的提高,麦当劳的品牌在消费者心中变得大众化。

  在中国有过相同发展历程的企业还有宜家。据北京宜家家居市场部经理陈悦介绍,宜家在全球的定位都是大众化的。但是1998年宜家刚进入中国市场时,国内的家居市场还处在起步阶段,一些新颖的设计理念并不能被普遍接受。再加上当时大部分宜家的产品依赖进口,产品价格较高,所以当时宜家吸引的顾客群主要是中国先富起来的一群人,开着宝马、奔驰来购物的顾客很多。随着中国家居市场的开放和发展,并且宜家通过本地化的深入也让产品获得更低的价格,现在的宜家,给消费者的感觉越来越平民化了。

  重新定位的五个步骤

  重新定位目标顾客群的过程就好像拓展新顾客的过程,里面既包含了“定位”的内容,也包括一些崭新的技巧和方法。

  著名管理咨询机构GCCRM总裁李翊玮将重新定位目标顾客群划分为五个步骤。

  第一步,了解目标顾客群的潜在价值。不是所有的顾客都能为公司带来利润,好的顾客应该是高忠诚度加上高价值的顾客。所谓高价值顾客,就是指在生命周期里为公司带来最大利润的顾客。

  以万科地产为例。万科将自己的顾客价值周期定义为终身生命周期,他们认为一个购房者一生会有四次购房体验:首次购房、首次换房、二次换房和退休用房。经过这样的测算以后,万科投入了相当的资源在顾客管理上,比如成立顾客呼叫中心和万科会,组织一系列的业主活动,精心设计顾客忠诚计划等。事实证明,万科的顾客管理工作没有白做,越来越多的新楼盘是靠先前买房者的重复购买或者推荐购买实现销售的。

  第二步,找到目标顾客群的关键体验。关键体验即目标顾客群最希望得到的体验,是能够直接影响顾客满意度的一个因素。顾客可以获得体验的渠道有很多,比如服务、关系、价格、便利性、店面等。经常性的顾客调查是获取目标顾客群想法的很重要的途径,通过向顾客提出问题,让顾客说出他们对公司产品或者服务的看法。

  宜家家居就是这样做的。宜家现在把目标顾客群定义为25到40岁的女性,因为女性对家里的日用品有更大的决策权,同时她们对设计更敏感,更追求家居布置的风格化。针对女性目标顾客群,宜家每年都要做大量的调查,以获取顾客对宜家的看法和对家居布置的一些想法。比如宜家北京分店每个月都有针对店内顾客的调查,有神秘顾客调查、有员工自检调查、有商圈里面针对品牌认知度的调查。此外,宜家的员工还会适时到顾客家中家访,了解普通家庭的现实状况。因为北京顾客更喜欢在网上聊天,北京宜家还专门成立了宜家粉丝博客,增加与顾客的交流机会。

  第三步,判断企业目标是否和目标顾客群的关键体验相一致。获得了目标顾客群的关键体验,企业不一定要跟着顾客走,而要依照自己的企业目标做判断。李翊玮打了个比方,比如顾客对零售店的关键体验是便利性,但规模比较小的零售店没有资金进行拓张,也不意味着小零售店没有生存的空间,因为也会有部分顾客的关键体验在产品的类别、价格或者服务上。

  第四步,实施关键体验。很多企业知道了顾客的关键体验在哪里,却执行不畅。实施的过程其实是对企业管理能力的考验。

  正面案例还得提到宜家。在每次顾客调查之后,宜家都会根据顾客反馈做一些经营上的改进。以前宜家商场里面,各个部门都是独立展览的,比如顾客要想给自己和孩子买两张床,在床具部只能看见大人的床,儿童区才有小孩的床。调查发现很多顾客不理解宜家的做法。现在宜家重新进行了展区分类,把同一门类的物品放在一起,比如大人床和儿童床放在一起,起居室的东西都放在一起等,甚至停车场和收银区的设计也根据顾客调查做出了改进。“这对宜家全球来说,都是崭新的尝试。”宜家北京市场部经理陈悦说。

  此外,为了让女性购物更轻松,宜家还专门为女性目标顾客群设计了一些服务设施。比如为了方便带孩子的女性逛宜家,宜家在门口搭建了儿童游乐园;还为更小的孩子设计了专门的手推车,妈妈们可以把小孩子放在车里;因为中国的女性身高普遍比欧美女性稍矮,宜家特意把货架高度下调,方便购物者取用。

  目前,宜家30%的产品采购来自中国,很多产品已经实现本地化生产。过去5年来,产品的整体价格下降了40%多。在北京宜家新迁的东四环店里,仅是床垫产品,就有从100块钱到上千块钱的各种类型。陈悦说,现在最便宜的是应季的狗年餐垫,才1块钱。“我们希望产品有足够的深度和广度,可以吸引到市场上足够多的消费者。”

  这样做的直接结果是,宜家进入中国8年时间里,每年新顾客都保持在顾客总数10%到20%。

  第五步,检测与评估。关键体验实施以后,如果成功吸引了新的目标顾客群,当然是比较理想的状态。如果达不到预期的效果,是否需要重新定义目标顾客呢? 不一定。

  李翊玮建议采取反推的方法。首先要在企业自身找原因,看企业是否具备实现目标顾客关键体验的能力。如果企业满足这个要求,那么关键体验和企业目标一致吗?再进一步,我们是不是找错了客户的关键体验?如果这些都没有问题,那也许就是找错了目标客户。

  即使成功吸引了目标顾客群,定期的检测和评估也是必需的。市场在变化,顾客的需求也不是一成不变的。企业要随时保持对顾客群的敏感,见风使舵有时候是必须的。

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