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如何理解品牌营销

时间:2019-09-09 18:35

     

「如何理解品牌营销」企业要想受益于品牌化,就必须认识到品牌化势必会影响到整个企业,包括这儿的结构、目标、态度,及董事会成员的观点。经理人不应该将品牌化仅仅视为业务不断壮大的附属物,而应该把它看作是一种有利的投资回报,逐渐将其融入到组织所秉承的精神中来。 世界经理人专栏

Martin Roll企业&品牌战略专家

马丁罗尔(Martin Roll),世界知名的思想领袖和高级顾问。凭借对成功企业标志性品牌的建设与管理经验,马丁帮助其全球客户提高财务价值和创造可持续的企业竞争优势。他拥有欧洲工商管理学院的MBA学位。他是“福布斯”专栏作家,也是全球畅销书《亚洲品牌战略》的作者。

http://www.martinroll.com

  董事会的主要目标就是建立和维护股东价值,并给股东带来最大收益。要实现这个目标,最行之有效的一个途径就是依靠强大的品牌资产树立品牌。品牌资产指的是成功企业在消费者和其他利益相关者心目中树立起来的声誉资产。通常,强大的品牌资产也是企业市值超过其账面价值的重要原因之一。因此,从品牌资产的实力就可以预见企业未来的财务业绩。

  从传统上来讲,许多亚洲企业都集中于资本密集型行业。不过,它们当中最赚钱的都集中于依靠品牌或信誉为依托的无形资产行业,如人力资源,利用网络效应和创造协同效应的行业,而不是集中在对有形资产进行投资的行业上。

  与今天相比,诸如品牌这样的无形资产在许多亚洲企业的价值创造过程中发挥了重要的作用,并成为它们打造股东价值的重要驱动因素。在纽约证交所和纳斯达克上市的公司中,无形资产占其市值的50%到75%,其中多数都应归功为其品牌。从强势品牌的企业市值我们就可以清楚地看出市场是鼓励其壮大发展的。

  亚洲商界领导人需要具备品牌视角

  然而,大多数亚洲企业仍然将品牌化看作是打广告或做商标设计。企业要想受益于品牌化,就必须认识到品牌化势必会影响到整个企业,包括这儿的结构、目标、态度,及董事会成员的观点。经理人不应该将品牌化仅仅视为业务不断壮大的附属物,而应该把它看作是一种有利的投资回报,逐渐将其融入到组织所秉承的精神中来。实际上,品牌化要求企业各职能都要转换工作重点和优先关注的事务,使之与多元化的客户接触点保持一致。

  亚洲仍然是世界上最大的商品供应商之一。与此同时,多数亚洲生产商主要是为其他企业进行代加工,而其中多数产品都是没有品牌的。换言之,它们是不具备强势品牌身份的批量产品。而其中最大的商业利润则由生产商的客户获得,即价值链上的下一个玩家,这主要是受强大的品牌策略和成功策划实施的营销方案所驱动。

  亚洲缺失强势品牌的原因

  很多针对全球知名品牌的调查都发现,只有四个顶级品牌来自亚洲。它们分别是来自日本的索尼、,本田、丰田和来自韩国的三星。不过考虑到亚洲当前的企业数量和规模,很明显这块土地还可以树立更多名牌,并依靠更好的溢价和客户诚实度获取更多的商业利润。

  到目前为止,亚洲企业之所以没有孕育出太多全球知名品牌,原因很多。战略概念的品牌化评估受到以下因素的影响,如业务多元化、亚洲企业的结构和知识产权保护的含义等。

  ·亚洲企业的业务多元化所横跨的行业往往都有重叠,并且这种重叠是有限的,且需协同作业,这是它们树立品牌的最大障碍。并且,这里通行的思维方式是一切都以贸易为基础,而非品牌,追求营收,而不是利润。不过,当某个企业想同时进入多个行业,要形成一个关联性强、明确且极具个性化的品牌战略,树立起一个包罗万象的企业品牌就会难得多。

  ·亚洲缺乏大品牌的另一个重要原因在于这里流行的企业结构。亚洲有许多小规模的,通常为家族自营式的企业,它们追求不同的商业利益,正如前所述。这里的管理理念推崇的是对短期利益的追求,而不是树立品牌战略(这要求企业投入更多资源且具备长远眼光)。

  ·在亚洲,知识产权保护的含义是其树立品牌的另一个大障碍。多数亚洲企业都遭遇过山寨的猖獗和知识产权被侵权这样后院起火的困扰。目前的情况是,如果亚洲没有树立更好的立法执法体系,这就会成为这里的企业董事会们无法深度评估和关注无形资产管理的一个绊脚石。

  亚洲企业的董事会所扮演的角色

  一个强势品牌所具备的特点是拥有独特的品牌愿景(以客户为中心)和卓越的品牌传播(组织体系和企业承诺背后的表现)。要树立并维护强大的品牌资产,品牌愿景与品牌传播就必须自始至终保持一种平衡关系。受品牌驱动的现代企业有以下三个显著特点,这也是它们与其他不太重视品牌效应的公司的区别。

  ·董事会对品牌化持有正确的态度和信念

  ·企业具备建立和管理品牌的正确技能

  ·为实现各项业务目标,打造可持续发展的品牌资产,企业能够正确分配组织和财务资源

  企业必须确保所有员工的言行都能与品牌价值保持一致,且拥有正确的思维方式和信念。整个企业及各项跨职能的行为和活动都应该以此为发展方向。

  在组织内部,调整和管理客户接触这样复杂的任务不能单独由营销部门接管甚至是完全掌控。在跨职能的营销定位方面,亚洲企业的董事会应该发挥更加积极的作用。

  在组织外部,亚洲企业的领导人可以通过代言或引领其品牌而受益。你可以多在公众面前亮相,无论是在公司内部还是外部都作为品牌战略和愿景的主要代言人出现,从而帮助企业打造品牌组合。这样不仅能够大大提高自身品牌的成功几率,还可以在很多时候获取成本效益。

  重要的是,在交付财务业绩方面,企业需要注意到营销部门面临着越来越大的压力。董事会必须意识到这个发展势头,并对此采取相应的措施。

  第一个变化与营销角色有关。随着营销在整个价值链上出现频率的不断增加,营销已不仅仅只是营销部门的事了。相反,企业所有人员都会参与到营销活动中来。这就要求营销朝着更加跨职能的方向发展,并对价值链上包括工程、采购、生产、物流、财务和会计在内的所有技能元素有一个全面综合的了解。这要求企业提升营销人员的技能,并对他们持续进行相关的培训。「如何理解品牌营销

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